在2005年至2010年间，中国的经济型酒店数量成倍增长。

　　低价的酒店客房供应在迅速增加，但国民收入水平的同步增长，让酒店消费需求最旺盛的人群有了“经济型酒店供过于求”之感。一时间，消费人群和品牌争相“调头向上”，抢占中端甚至精品酒店市场。

　　直到“消费分级”浪潮来袭，“质优价廉”的酒店资源重回“被分级”消费者的视野。而从2017年起，OYO酒店、千屿Islands等一众新兴品牌的入局，犹如一石激起千层浪，大量单体经营、深藏下沉市场的小微单体酒店才重新进入市场关注的焦点。

　　这些酒店的形象和品牌构成繁复，但普遍面临标准化和收益的痛点。需求当前而沉疴未解，各大新兴品牌或以传统连锁模式，或探索创新品牌化合作模式，试图提前为这一波可能到来的市场红利布局。

　　而最新的“战况”是OYO酒店日前斥资收购了千屿Islands100%股权，以超过31万间客房的自有品牌规模，加上千屿数万间客房加成，经济型单体酒店资源整合的赛道上一骑绝尘。

　　OYO酒店的快速崛起，背后运营和发展的逻辑是什么，有人说“贴牌”，有人说“贴钱”。在这个堪比“捡芝麻”的市场中， OYO酒店做的或许不止于“脸面和金钱”这般简单浅显。

　　轻改造背后的大手笔 是专业人才与深度运营的赋能加持

　　据行业研究机构迈点网发布的2017-2018年度南京中高端酒店市场大数据分析报告：南京中高端酒店价位跨度从200-2100元不等，主要集中在200-900元之间。而部分区域的中高端酒店竞争之激烈，价格下穿行业“海平面”，甚至开始挤占了经济型酒店的生存空间。

　　位于南京市玄武区市中心的一家酒店在没加入OYO酒店前是个“家庭酒店”，一家人管理这家酒店，老板、老板娘和儿子儿媳，收益靠自己，看天吃饭。定位经济型酒店，可只有经济了，在有品牌酒店的环伺林立下，日益艰难，机缘巧合下加入的OYO酒店给这家酒店带来转机。

　　从这家酒店业主口中，笔者了解到，OYO酒店在与店主共同的运营中，派驻了一名运营伙伴(OP)对酒店的收益负责。而为了达到“收益”这项目标，这名运营伙伴在接手这家店以后，首先为酒店带来了从内外形象到运营管理的蝶变。

　　线上渠道，主攻OYO酒店集团账号和app。

　　前期花了两到三个月的时间去发展会员，渐渐地，从0到1，OYO酒店的会员渠道开始给酒店带来客源流量。

　　业主告诉笔者，会员量做起来之后，如今基本每天都会有app订单，之前所有的付出正开花结果。“这也是我们以前线上比较弱的环节，现在有他们OYO的人专门来运营，这块我们就都不用担心了。” 酒店业主如是说。

　　门店标准缺失，形象不佳，是小微单体、家庭式经营酒店的通病。

　　OYO酒店的运营伙伴告诉笔者，这家酒店的形象升级包括了重贴墙纸，重铺地毯，客房布草统一采购，甚至在房卡，订房卡等细节处也进行了统一设计。“这么做不仅仅是为了提升感官，更重要的是让住客留下‘标准化’的印象。这是长期深入做运营的必由之路。”

　　收益提升，水到渠成。

　　这家店的楼下是另一家品牌连锁酒店。此前，两家酒店的客房最低价并无二致。业主告诉笔者，自加入OYO酒店之后，运营伙伴通过形象、服务和客源结构的调整，将酒店做出了更胜于品牌连锁的品质和住客体验。在行情最淡的情况下，酒店的特惠房也从128元，升至149到169区间。

　　虽然只是二三十的涨幅，但“量”“价”齐升带来的是收益的稳步增长。而更为重要的是，酒店业主对未来长期运营有了信心。用业主的话说，就是“心气”不一样了。

　　而这也是OYO酒店在背后重要的运营逻辑，通过价格策略来设定合理的酒店房间价格，达到收益的最大化，这也正是品牌酒店与单体酒店相比在运营专业度上的一个体现。

　　OYO酒店背后下的功夫还不止于此。成立酒店大学，开发出独立的酒店管理系统，这些对于单体酒店品牌来说以前是不可想象的，但现在OYO酒店能让这些变成现实，并且直接给酒店带来实实在在的收益。

　　优秀的收益管理策略不仅能帮助酒店在短期赚到更多利润，还要能在长期赚到更多利润，比如这家酒店就在不伤害价格的基础上，把酒店的收益做了提升，利用间接渠道“引流”带来的客源“转化”为直销渠道的客源，成为双方都双赢的优秀案例。

　　OYO酒店的长远规划，为下沉市场和小微单体“因地制宜”

　　采访中，笔者也了解到这样的信息：OYO酒店的运营伙伴刚接管这家酒店工作时，与一家旅行社达成未来半个月的团客接待协议，如果达成，可以让酒店入住率在接下来的两周里接近100%。然而酒店业主安排的自家亲戚，却在前天接待时接下了整整一周的预约订单，最终旅行社团客未能入住，而随后一周里，酒店有一半客房处于空置状态。

　　这个案例既反映出专业运营理念与“家庭作坊式”经营理念的区别，也同样反映出合作双方的信任与沟通的问题。事实上，在OYO酒店“大踏步”迈向规模化的过程中，同样存在不少因理念差异和沟通不畅，导致合作未能达成预期的情况。随着运营伙伴逐渐深入到酒店的运营中，能够真正给门店带来入住率及收益的时候，就是OYO酒店与单体酒店业主实现双赢的时候。

　　经济型小微单体酒店的客源构成，要求OYO酒店不仅要做到让酒店在团客上获得更多利润，更要在线下散客的入住上提升收益；不仅帮助酒店从线下旅行社和线上OTA等间接渠道赚取更多利润，更重要的是能帮助酒店从品牌自身的直销渠道赚取更多利润。尽管一方更注重眼下收益，另一方关注长远发展，但在“营收管理”的道路上，二者将会殊途同归。事实是，越来越多的单体酒店业主在与OYO酒店的合作中，开始理解到OYO酒店“放眼到未来三至五年的收益增长”的逻辑，并主动向品牌方开放了包括集团账号、订单管理系统和人员权限。

　　另一方面，中国的区域发展不均衡，在酒旅行业的硬件水平和消费能力方面，体现得同样明显。

　　笔者2015年曾到过延安，在一个镇子上住了当地一家“最好的酒店”，前台还会问要带空调还是不带空调的，“带空调的房间要加收约50块钱”。这在许多酒旅行业人士看来或许有些难以置信，但却是下沉市场酒店行业的真实写照。

　　来到这些地方，绝大多数的住客需要的或许就是一张干净的床、温暖的空调、充足的热水、流畅的WIFI，让他们能安心地睡一个好觉。B&B(Bed and Breakfast)之外的服务，都不过是基础之上的“加分项”。

　　在这样的背景下，OYO酒店不但给当地带去了品牌和标准，更带去了人、体系和观念的改变。对于酒店业这样一个重投入、长周期的传统行业而言，“新经济”带来的改变也正在显现。

　　【后记】

　　一年的时间，已经让OYO酒店跑通了从二线城市到甚至是六线城市的酒店。这背后自然离不开资本的助力，但更重要的或许是在于OYO酒店对下沉市场的精准把脉，对酒旅行业的长远思考和规划。

　　对千屿的收购，也让OYO酒店的产品线更加精细化，其目标都是对于存量酒店的全面升级改造与运营管理。“贴牌”与“贴钱”都只是流于眼前和表面，OYO酒店的快速崛起背后，既是酒旅行业对变革的呼唤，也是“轻量级”品牌在这个领域可行性的证明。接下来，OYO酒店是否能够通过“精细化运营”，将成功的合作案例复制到更多小微单体酒店之中，将是业界对这个新兴品牌提出的下一道“考题”。